Waarom stoppen met beoordelen nog niet zo makkelijk is

Een van de triggers om bij mijn huidige werkgever te komen werken was de afschaffing van de jaarlijkse beoordeling. Dat vraagt lef van een organisatie. Want hoewel we als HR al jaren weten dat de klassieke beoordelingscyclus niet bijdraagt aan een hogere betrokkenheid en performance is een goed alternatief niet zo gauw voorhanden.

Hier werd als alternatief een tool gepresenteerd om doelen te stellen op resultaat, gedrag, ontwikkeling en vitaliteit die voortdurend aangepast kunnen worden. In plaats van de 2 of 3 gesprekken per jaar vraagt het nieuwe format een continue dialoog tussen manager en medewerker. Het systeem is ‘strength based’ en toekomstgericht: de focus ligt met name op waar je goed in bent, wat goed gaat en hoe kunnen we daar meer van creëren.

Ik vond het heel interessant en wilde van dichtbij meemaken wat de impact zou zijn op zowel manager als medewerker. Gaat de medewerkersbetrokkenheid omhoog? Ondersteunt het daadwerkelijk een agile werkende organisatie? Verbetert de performance? Het is en blijft per slot van rekening een performance management systeem. 

Met deze tool in mijn portefeuille ben ik de ‘why’ van het nieuwe systeem – wat eigenlijk een mindset is – gaan presenteren bij MT’s en afdelingen omdat we merkten dat het stellen van doelen achter bleef. Ik leerde de organisatie zo beter kennen, maar ook de pijnpunten kwamen boven: “Saskia, doelen stellen op vitaliteit is allemaal leuk en aardig, maar wat mij zou helpen is het hebben van perspectief, dat ik weet wat mijn next step is.” 

Uiteindelijk kon ik na de presentaties snel de balans opmaken hoe we de implementatie verder konden helpen. Managers hadden duidelijk behoefte aan richtlijnen, gesprekstips, voorbeelden en hoe om te gaan met underperformance. Ze maakten zich ook zorgen over het waarderen van hun talentvolle medewerkers: hoe kunnen ze zich blijven onderscheiden in een wereld zonder eindcijfer?

Medewerkers vroegen om loopbaanbegeleiding, curricula, hulp bij het vinden van de juiste opleidingen. Hoewel iedere medewerker jaarlijks een persoonlijk budget heeft voor opleiding en ontwikkeling zien we dat het gebruik ervan achter blijft en de reden die ik vaak hoor is het overweldigende aanbod waardoor ze door de bomen het bos niet meer zien. Maar dat is niet het hele verhaal.

Uit het afstudeeronderzoek van mijn afstudeerstagiair Claudia Krukkeland gericht op een toename van ontwikkelactiviteiten van medewerkers zien we mijn ervaringen bevestigd worden. Weinig medewerkers hebben een plan voor leren en ontwikkelen gemaakt en weten weliswaar dat de verantwoordelijkheid bij hen ligt maar verwachten desondanks begeleiding van hun manager en HR. HR taken zijn in toenemende mate in de lijn belegd, maar worden onvoldoende opgepakt waardoor juist zaken als coaching, loopbaanbegeleiding en trainingen en opleidingen blijven liggen. 

En dat is allemaal niet zulke vreemde feedback als we de kunst afkijken bij HR koploper Deloitte. Deloitte schafte jaren geleden hun traditionele beoordelingscyclus af en koos voor een investering in medewerkers voor de lange termijn. De tijd en energie die voorheen in de beoordelingsgesprekken zat, wordt nu besteed aan coaching, directe feedback en loopbaanbegeleiding. In al hun interventies ligt de nadruk op sterke punten in plaats van zwaktes, want wat blijkt: ‘one predictor of job performance stood above all others: playing to strengths’. Elke medewerker krijgt een coach die hem of haar begeleidt om de eigen sterke punten te ontdekken en met feedback om te gaan en dit vervolgens te kunnen integreren in het werk.  

En daar zit de crux. Het afschaffen van een beoordelingscyclus is één, maar een nieuwe systeem laten landen is twee. Deloitte heeft de medewerkersbetrokkenheid zien stijgen evenals de energie van de medewerkers door vol in te zetten op de ontwikkeling van de medewerker. Maar ook op aandacht van de leidinggevende met wie elke twee weken een gesprek van 10 minuten plaatsvindt over ervaringen, prioriteiten, hulpvragen en rolinvulling. De focus op potentieel en talent vraagt een mindshift van lijnmanagers en hier zijn alle managers op getraind.

Een goed product staat of valt met de implementatie ervan. Hier heb ik gezien dat de implementatie als een katalysator werkte en pijnpunten van de organisatie heeft gehaald.  Je ontkomt niet aan aanvullende hulpmiddelen voor zowel manager als medewerker. In de learning week die ik met ons HR team organiseer ben ik gaan proefdraaien met strength finder, career boost, speed coaching en continue dialoog (dank aan Eline Toet), deze hebben we nu kunnen opnemen in ons aanbod. Ik heb workshops gegeven aan totaal 90 managers met de focus op een hart-tot-hart gesprek wat bijdraagt aan een betere performance van hun medewerkers (dank aan Carla de Waal).

Ik heb curricula gemaakt voor managers om een basis te leggen voor de HR taken die van ze gevraagd wordt, maar ook zichzelf te ontwikkelen binnen de strategische pijlers. Voor medewerkers is dit in de maak. Praktischer kunnen we het niet maken. Maar je ontkomt er niet aan goed te blijven luisteren wat nodig is. De basis van alles is het goede gesprek met de medewerker, of dat nu met HR, de manager, of een talentmanager is: organiseer het.

Maar hoe dan ook: een betere performance vraagt om continue aandacht.