Vergroten van eigenaarschap: hoe doe je dat?
Als ik een manager vertel dat ik net een interessant boek over eigenaarschap heb gelezen, reageert hij enthousiast: “ik neem aan dat je er een blog over schrijft, dan ben ik meteen bij!”
Uiteraard. De term eigenaarschap triggert direct. Eigenaarschap wordt vanzelf onderwerp van gesprek als het gaat om thema’s als resultaatverantwoordelijke teams, continu verbeteren, verantwoordelijkheden laag in de lijn. Dat we meer eigenaarschap willen staat als een paal boven water, maar HOE we dat kunnen bereiken is nog zo simpel niet. Of wel?
Ik hoor dagelijks de roep om meer eigenaarschap, meer eigen verantwoordelijkheid, opdrachtgever/opdrachtnemerschap. Het taakgericht werken èn taakgericht aansturen zit echter soms zo diep in een organisatie dat je niet bij toverslag kunt verwachten dat medewerkers anders gaan werken. We blijven medewerkers om de oren slaan met nieuwe strategieën en bedrijfsplannen, maar wat werkt?
Het boek ‘Veel succes’ van Frans Wijngaarden geeft mooi aan wat er eigenlijk ‘eigen’ is aan eigenaarschap. Hij stelt dat het er bij succesvol werken om gaat te weten wat voor jou belangrijke resultaten zijn. Resultaten die authentiek bij jou horen, waar jij trots op bent als je ze gerealiseerd hebt. Dat werkt als een kompas in de dynamiek waarbinnen je werkzaam bent en helpt keuzes maken, leren en ontwikkelen.
Dat is ook precies wat een professional te doen staat volgens Wijngaarden: “het lef om persoonlijke, levendige, concrete beelden te maken van wat succes nu in je huidige rol is en het op elk moment aanspreekbaar zijn (verantwoordelijkheid!) op de voortgang en jouw specifieke aanpak.” Natuurlijk kan het wat niet zonder het hoe:
Hoe kun je eigenaarschap ontwikkelen bij jezelf?
1 Een eigen visie op je vak
De persoonlijke vertaalslag waar Wijngaarden het over heeft begint met het vormen van een concrete visie op je vak, wat kwaliteit in jouw vak betekent en welke resultaten daarbij horen. Zelf heb ik een duidelijk beeld van wat HR zou moeten betekenen voor een organisatie en welke rol dat van mij vraagt. Wat een HR Business Partner doet, geen idee, ik pak het aan zoals ik denk dat het goed is. Zo’n eigen visie werkt herkenbaar voor de omgeving en voor jezelf in zowel prioritering als in aanpak. Wijngaarden legt niet voor niets de link naar timemanagement: hier is winst te behalen.
Wie helemaal geen visie of beelden heeft van resultaten wordt namelijk een speelbal van zijn omgeving. Je kunt jezelf niet effectief organiseren als je geen scherp beeld hebt van het eindplaatje. Dat gaat ten koste van werkplezier en betrokkenheid. Jammer, want de sleutel ligt bij jezelf!
2 De opdracht aannemen
Help jezelf bij elke nieuwe opdracht, overleg, agendapunt of waar ook verwachtingen van jou ontstaan een goed beeld te vormen van welk resultaat er wanneer van je verwacht wordt. Ik merk het direct aan mezelf en mijn energieniveau als eigenlijk niet helder is wat er van me wordt verwacht. Dan zeg je ja, maar voel of denk je nee en loop je een tijdje met een vraagteken boven je hoofd. Wie goed voor zichzelf zorgt vraagt door, vat samen en stelt gezamenlijk een eindbeeld vast. Wat is de opdracht en wat wordt er concreet van mij verwacht? Kortom: wat impliciet is expliciet maken.
3 Je aanpak evalueren
Wijngaarden noemt het moment waarop het verwachte resultaat en daadwerkelijke resultaat uiteen lopen het ‘professionele moment van de waarheid’: pak je dan je verantwoordelijkheid of ga je de schuld afschuiven, ja-maaren, je indekken. Je verantwoordelijkheid pakken betekent kijken waar je het verschil had kunnen maken. Je zult daarvoor je werkproces moeten analyseren op een drietal punten: je acties, je beslissingen en je aannames. De check uit de Deming-cirkel. Dat kan confronterend zijn, maar door goed en eerlijk terug te kijken krijg je als professional een steeds beter beeld van de keuzes die je maakt en de impact die deze keuzes hebben op het uiteindelijke resultaat dat je wel of niet realiseert. Eigenaarschap gaat volgens Wijngaarden over kiezen in plaats van willen: willen bakent het speelveld af waarop je wilt spelen, kiezen impliceert dat je jouw tijd, talent, leervermogen, acties organiseert rondom het bereiken van de resultaten waarvoor je gekozen hebt. Willen is nog geen eigenaarschap, kiezen is dat wel. Wat kies jij?
Hoe kun je leidinggeven aan eigenaarschap?
Wijngaarden gaat er (net als Mathieu Weggeman) van uit dat eigenaarschap een grondhouding is van elke professional en het aan de leidinggevende is deze in zijn werk te faciliteren en niet te frustreren. Als leidinggevende moet je dus vooral ook alert zijn op signalen van afnemend eigenaarschap:
- een afname van de betrokkenheid van een medewerker heeft impact op eigenaarschap. Oorzaken kunnen zijn een reeks van reorganisaties, onzinnige targets, te lang in dezelfde rol verblijven, gedrag en houding van collega’s (en geen sturing daarop), een micromanagende leidinggevende;
- opeisen van entitlement: hier moest ik om glimlachen. Wie kent niet zo’n collega die vindt dat hij recht heeft op een wereld waarin niks mis gaat, altijd behulpzame collega’s en een storingsvrij computersysteem. Zo’n houding staat eigenaarschap in de weg.
- mopperen, klagen en cynisme: mensen die mopperen en klagen richten zich op zaken die zij onbeïnvloedbaar achten en manoeuvreren zich daarmee in de rol van toeschouwer. Toeschouwers nemen geen eigenaarschap, spelers wel.
- de schuld afschuiven: natuurlijk zijn er vaak anderen betrokken bij gebrek aan resultaten, maar wie eigenaarschap toont pakt dan alsnog zijn verantwoordelijkheid.
Hier kun je als leidinggevende wel actief bijdragen:
1 Help medewerkers zichzelf organiseren met resultaten in het vizier. Vaak is de aanname dat iedere professional goed kan plannen, zichzelf goed kan organiseren, effectief met de dagelijkse druk van anderen kan omgaan en om hulp vraagt waar nodig. Bied als basis een training persoonlijk leiderschap aan en laat iedereen zijn eigen agendapunt, project of opdracht omschrijven in een resultaat dat behaald moet worden.
2 Zorg dat medewerkers hun eigen talenten, drijfveren en competenties kennen. Wie zichzelf en zijn kwaliteiten goed kent kan zich pro-actiever stellen, hulp vragen waar nodig en zich beter organiseren omdat hij weet wat hij nodig heeft om tot resultaat te komen. Ook kan inzicht bieden in diverse communicatiestijlen medewerkers helpen in control te blijven.
3 Stuur op resultaten in plaats van activiteiten. Activiteiten zijn geen resultaten en andersom. Volgens Wijngaarden gebruiken organisaties vaak ‘activiteitentaal’ waarmee je onbewust stuurt op acties in plaats van resultaten. Kortom: vervang actielijstjes door resultaatafspraken, stel vast wat een meeting of vergadering op moet leveren in plaats van de tijd volpraten met de agendapunten.
4 Organiseer (project)evaluaties. Zorg dat reflectie een normaal onderdeel is van het werk. Maak het een vast onderdeel van de HR cyclus. De vraag “wat heb je hier nu van geleerd en wat zou je de volgende keer anders doen of wat zou je een collega adviseren” is veel waard. Alleen zo kun je leren en ontwikkelen en werken aan een lerende organisatie. ‘Het ontbreekt vaak aan tijd’ is een veelgehoord argument, maar de tijd die men kwijt is aan dingen opnieuw doen is een veelvoud daarvan.
5 Omarm agile werken. Wie het Agile Manifesto leest, herkent het thema eigenaarschap. Over leidinggeven aan professionals: “build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.” Over reflectie en evaluatie: “at regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.” De essentie van agile is dat je resultaatgericht werkt doordat opdrachten in deelresultaten worden gedefinieerd en je werk daardoor voortdurend aan relevantie wordt getoetst. Wie in scrum-projecten werkt, ontkomt niet aan eigenaarschap. De korte sprints vragen toewijding en focus, openheid, eigen verantwoordelijkheid èn lef: lef hebben om zaken te benoemen, vragen te stellen en met nieuwe oplossingen te komen.
6 Het management-moment van de waarheid Ook als leidinggevende komt er een moment van de waarheid: wat ga je dan doen? Durf je consequenties te verbinden aan ondermaatse prestaties of accepteer je middelmatigheid en vervolgens een dalend moraal? Hier laten leidinggevenden hun verantwoordelijkheid nogal eens liggen met alle gevolgen van dien. Het is opmerkelijk hoe vaak er goede of uitstekende beoordelingen gegeven worden terwijl de resultaten dat niet doen vermoeden.
Alles bij elkaar genomen realiseer ik me dat eigenaarschap geen doel op zich is, maar een uitkomst van de manier waarop werk georganiseerd is. En dàt is iets waar je als organisatie of als leidinggevende behoorlijk wat invloed op hebt. Als het gaat over waarom ‘ze’ hun verantwoordelijkheid niet nemen of waarom ‘er’ niet meer eigenaarschap wordt getoond, is het tijd om de spiegel voor te houden.
Hoeveel ‘eigen’ zit er in ons eigenaarschap?
Bron: Veel succes! – Frans Wijngaarden ISBN 978-94-90608-76-7
Agile manifesto: http://www.agilemanifesto.org/principles.html
