Agile HR: het einde van de HR Business Partner

“Je zult je organisatie moeten vullen met agile denkers om agile te kunnen zijn.”

HR heeft de klok horen luiden: agile HR dat is het! En HR professionals gaan driftig op zoek naar de klepel. Waar blijft die cursus? Het is echter alles minaretten wat er klinkt, er is helemaal geen klok.

Ik sprak een trots iemand die de individuele HR cyclus heeft doorbroken en nu werkt met een systeem van elkaar beoordelen, woohoo! Is elkaar beoordelen the agile way van HR? Dat is nog steeds een HR cyclus. Oude wijn in nieuwe zakken (net als de 2.0 trend, kansloos). HR professionals denken nu hard na hoe ze hun HR cyclus, opleiden, recruitment en onboarding agile kunnen maken.

De vraag is echter niet: hoe maken we het HR instrumentarium agile? Dat is verkeerd om denken. De vraag is: wat is nodig om teams effectief te laten werken. Hoe zorgen we ervoor dat zowel de medewerker als de organisatie floreert? Grote kans dat veel HR instrumentarium simpelweg verdwijnt. HR is een blauw bolwerk geworden en heel vaak niet de business partner die het pretendeert te zijn. Ik kan het weten, ik zit er tussenin.

Agile is simpelweg een mindset, een filosofie en geen methode, protocol, checklist of best practice van het hippe Zappos die je kunt implementeren. Agile implementeer je niet, je ademt het. Zoals HR vernieuwer Esther Visser dat mooi zegt: er is een verschil tussen agile doen en agile zijn.

Agile zijn: de agile mindset

Agile werken en denken komt uit de software-ontwikkeling en heeft geresulteerd in het Agile Manifesto. Over leidinggeven aan professionals staat er: “build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.” Over reflectie en evaluatie: “at regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.” De essentie van agile is dat je resultaatgericht werkt doordat opdrachten in deelresultaten worden gedefinieerd en je werk daardoor voortdurend aan relevantie wordt getoetst.

Inmiddels is er ook een Agile HR Manifesto gesignaleerd met de belangrijkste ontwerpprincipes:

• Collaborative networks over hierarchical structures
• Transparency over secrecy
• Adaptability over prescriptiveness
• Inspiration and engagement over management and retention
• Work ‘principle driven’ not ‘rules driven”.

Dat is waar HR professionals met elkaar over in gesprek moeten gaan. Maar toch belandt in mijn beoordeling dat ik managers meer achter de broek aan moet zitten (why!?) en zaken moet escaleren omdat de organisatie nu eenmaal heel hiërarchisch is. Ik moet managers overtuigen van een ingewikkelde tabel waarin staat welke medewerker hoe vaak per jaar een gesprek moet hebben (“prescriptiveness”). Maak me gek.

Zelf kwam ik op het agile pad (bij het UWV!) doordat ik als interne klant een ICT afdeling had waar een medewerker mij vragen begon te stellen over teamfunctioneren. Zij waren zelf aan de slag gegaan met Belbin rollen of een andere tool. Ik weet het niet meer precies. Ik weet wel dat ik meteen wakker werd. ICT ging aan de haal met mijn werk! Met de ontwikkelkant van HR waar de gemiddelde HR Business Partner niet aan toe komt vanwege de operationele ellende. Ik ben me meteen gaan verdiepen in agile werken en de kansen voor HR. Eerlijk gezegd specifieker: de kansen voor mij.

Ik ben het liefst bezig met ontwikkeling in brede zin: medewerkers, teams en organisaties. Opleiden, begeleiden, faciliteren. Alles wat bijdraagt aan een betere performance. Als organisaties agile gaan werken, is er geen ruimte meer voor een HR afdeling maar wel voor professionals die zorgen voor “the environment and support they need”. Wat dat is zal in elke organisatie anders zijn. In die zin zijn er geen best practices meer. Je doet wat nodig is.

De toekomst van de HR professional

Doen wat nodig is. Punt. Ik heb 1 keer een baan gehad waar geen functiebeschrijving voor was. “Je bent een professional, ga doen wat jij denkt dat nodig is”, was mijn opdracht. Dat voelde aanvankelijk wat wankel aan (ik kwam net bij het Ministerie van Koffie en Thee vandaan), maar het is de baan geweest waar ik het beste tot mijn recht kwam. “Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done”, een agile omgeving dus met ruimdenkende mensen.

Echter: mensen met een agile mindset zijn de rulebreakers, de dissidenten, de andersdenkenden. Diversity ten spijt: die mensen hebben het moeilijk. Ik ben er een van. Ik heb er 20 jaar werkervaring voor moeten opdoen en het boek ‘rebels at work’ moeten lezen om erachter te komen dat dat een ondankbare maar noodzakelijke eigenschap is. Agile geeft podium aan de rebels. Zij denken anders. Het zijn reverse thinkers. En daar zit de crux: je kunt HR niet agile maken, je zult je organisatie moeten vullen met agile denkers om agile te kunnen zijn.

Kijk je vanuit de agile HR principes, dan begint het nadenken over een andere organisatie-inrichting, over het type leiderschap dat nodig is, over co-creatie in plaats van zenden, over talenten benutten in plaats van ontwikkelen, over waarderen in plaats van beoordelen, over employee benefits op maat, over de employee journey in plaats van het jaarlijkse verplichte gesprek. Laat dat over aan creatievelingen.

Want: voor je het weet gaat HR agile doen en ontstaan agile HR systemen (whatever that may be…) waardoor ze de verantwoordelijkheid weer elders kunnen beleggen. Hier liggen zoveel kansen voor HR! Of: hier liggen helemaal geen kansen voor HR. Het is maar net hoe je ernaar kijkt.