De zin en onzin van strategie: mensen eerst?
“The old adage ‘People are your most important asset’ is wrong. People are not your most important asset. The right people are.”
– Jim Collins
In de tijd dat ik bij een ‘up or out’ organisatie werkte, heb ik de meeste kennis opgedaan over talentmanagement. Goede mensen waren key en daar draaide een groot deel van de HR afdeling om. Misschien een omgeving die sommigen als hard zullen ervaren, maar omringd worden door kundige mensen is een groot goed.
Een van de boeken die circuleerde was Good to great van Jim Collins. Collins heeft onderzoek gedaan naar bedrijven die de tand des tijds doorstaan en welke factoren daarbij een rol spelen. Ben je weer eens in een discussie beland over de toegevoegde waarde van HR? Leg dan dit boek eens op je nachtkastje (en ook lezen dan…..). Ik kwam het boek toevallig weer tegen in mijn boekenkast en het broeit sindsdien in mijn hoofd.
Mijn opdracht bij UWV werd gekenmerkt door een koerswijziging. De nieuwe strategie kreeg een mooi jasje, indicatoren werden vertaald naar specifieke gedragskenmerken voor de medewerkers. Er was een spel ontwikkeld waarmee vraagstukken en dilemma’s op tafel komen. Alles uit de kast om mensen te overtuigen, weerstand weg te nemen en de betrokkenheid te laten toenemen. Het klinkt als een klok en toch denk ik dan: waar zijn we nou eigenlijk mee bezig? Gaat dit de organisatie echt helpen?
Collins geeft het antwoord in zijn boek. De ‘great companies’ kenmerken zich niet door slimme fusies of overnames, veel aandacht voor het motiveren van mensen of managen van veranderingen, een goed uitgewerkte strategie of grootse cultuurveranderingen. Ook niet door een van buiten aangetrokken top CEO of het investeren in nieuwe technologieën.
De kenmerken en aanpak van ‘great companies’ komen terug in Collins’ vliegwiel met ogenschijnlijk heel simpele uitgangspunten. Aanpakken wat nodig is, blinde vlekken voorkomen, je potentieel kennen/weten waar je echt goed in bent en duidelijke kaders stellen. Het is een vliegwiel omdat het een kwestie van een consistente en consequente aanpak is, waardoor het wiel uiteindelijk in beweging komt en een organisatie de stap van ‘good’ naar ‘great’ maakt.
Met een achtergrond in HR is het meest opvallende element voor mij: “first who…then what’. Mensen gaan vóór strategie. Collins noemt dat: ‘getting the right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats.” En dan pas: ”where to drive it”. Ofwel: eerst de juiste mensen, dan visie- en strategievorming. Het principe van de juiste mensen op de juiste plek is niet nieuw, wel dat dat niet volgt op strategie maar er juist aan vooraf gaat! Of dat waar is, is nog maar de vraag, maar het is in ieder geval een interessante gedachte.
Collins stelt dat het principe “first who, then what” een rigoureuze aanpak vraagt: het consequent toepassen van standaarden, met name op managementniveau. Simpelweg: bij twijfel niet aannemen en als iemand niet (meer) voldoet: actie ondernemen. Een goede testvraag daarbij kan zijn: “zou ik deze persoon opnieuw aannemen?”
Great companies ontslaan overigens niet méér mensen, maar nemen wél sneller afscheid. Talent haalt graag resultaat en als ze daarin beperkt worden door hun omgeving, raken ze gefrustreerd. Wie onderpresteerders laat zitten, verliest dus uiteindelijk meer.
Hiermee voorkom je wat Collins de “entrepreneurial death spiral” noemt. De bureaucratie die ontstaat om onkunde en gebrek aan eigenaarschap te compenseren. Het is eigenlijk een teken aan de wand dat de verkeerde mensen in de bus zitten. Daarmee is de lol er al snel af voor je potentieel.
Talent laten floreren vraagt een bepaald type leiderschap. De juiste mensen op managementniveau functioneren op ‘level 5’ van Collins’ leiderschapsladder. Zo’n leider kenmerkt zich niet door een groot ego, maar heeft de bijzondere combinatie van een sterke drive en een bepaalde mate van bescheidenheid (vaak de meer introverte types). Dat maakt dat zo’n leider zichzelf niet onmisbaar maakt, maar een omgeving creëert die in staat is op hoog niveau te (blijven) functioneren. Het gaat niet om zijn eigen succes, maar het succes van de gehele organisatie.
Het woord dat het vaakst voorkomt in Collins’ vliegwiel is discipline. Met gedisciplineerde mensen heb je geen hiërarchie nodig, met gedisciplineerd denken geen bureaucratie en met gedisciplineerde uitvoering geen uitgebreide controles. Een cultuur van discipline met de ethiek van ondernemerschap leidt volgens Collins tot de magische alchemie van ‘great performance’. Met alleen ondernemerschap wordt het niet meer dan ‘good’.
Collins’ recept voor een ‘great company’ roept waarschijnlijk de vraag op of alleen een ‘good company’ zijn dan zo erg is. Met goed zijn, is niets mis. De vraag is echter hoe deze organisaties er over vijf jaar voor staan.
Waarom het boek bij mij blijft broeien, is omdat mijn werk het afgelopen jaar veel draaide om het vertalen van de organisatiestrategie naar diverse HR instrumenten, het updaten van functieprofielen en het implementeren van een nieuwe beoordelingssystematiek waar ik niet in geloof. Typische kenmerken van de ‘entrepreneurial death spiral”.
HR haalt de bus door de wasstraat, er wordt gezorgd dat de stoelen beter zitten, maar waar zit HR zelf?
