Zo bevorder je reflectie bij medewerkers

De huidige werkdruk en het tempo stellen hoge 
eisen aan ieders flexibiliteit en communicatieve vermogen. Er wordt een steeds groter beroep gedaan op ieders persoonlijk leiderschap. Dit vereist dat medewerkers kunnen reflecteren op zichzelf, zich kunnen inleven in de ander en kunnen aangeven wat er in de interactie speelt. Echter: jezelf kennen en kunnen reflecteren op gevoelens, gedachten, motieven en intenties, zowel van jezelf als van anderen is niet voor iedereen eenvoudig.

Als leidinggevende ben je sterk betrokken bij de ontwikkeling van je medewerkers. Door middel van coachgesprekken en regelmatige feedback help je jouw medewerkers verder. Bij de een slaat dat wellicht beter aan dan bij de ander. We zoeken de oorzaak dan al snel in het wel of niet open staan voor feedback, dus een kwestie van willen, maar er kan ook heel goed sprake zijn van onkunde: een gebrek aan reflectievermogen.

Coaching gaat uit van voldoende reflectievermogen, dus zul je als leidinggevende de signalen moeten herkennen van een medewerker bij wie dat niet het geval is. Een alternatieve aanpak om dan toch persoonlijke effectiviteit te bevorderen is ‘mentaliserend coachen’.

Mentaliseren

Mentaliseren is het vermogen om gedrag te begrijpen als intentioneel gedreven gedrag. Het gaat zowel om zelfreflectie (begrijpen waarom je zelf doet zoals je doet), inlevingsvermogen in anderen (snappen waarom anderen doen zoals ze doen) en interactie-interpretatie (waarom een situatie op een bepaalde manier gelopen is). Goed mentaliseren bevordert effectieve communicatie en prettig samenwerken want je begrijpt jezelf én de ander. In teamsessies en teamcoaching bevordert mentaliseren begrip voor elkaar als collega’s.
Bij mentaliseren gaat het altijd om het opstellen van een hypothese over wat er aan de hand is. Je wilt vanuit een open en nieuwsgierige houding snappen wat er gebeurt. Het is ‘reflection in action’ waardoor je een situatie in perspectief kunt plaatsen en het je minder ‘overkomt’: “Waarom voel ik me zo?” “”Wat gebeurt er?”Welke onderstroom is voelbaar en wat doet dat met mij?” En ‘reflection on action’ waardoor je van de situatie kunt leren: “Waarom deed mijn collega eigenlijk zo?” “Had dat met mij te maken of met iets anders?” “”Waarom deed ik dat eigenlijk, wat was mijn bedoeling met die opmerking?”

Het resultaat van goed kunnen mentaliseren:
– weten dat je gevoelens hebt en niet bent, daardoor kun je beter reguleren en dat 
helpt in contact met anderen
– gedrag van jezelf en anderen wordt voorspelbaarder, je begrijpt waarom de ander 
doet zoals hij doet
– communicatie met de ander kan soepeler verlopen, als je niet goed kunt communiceren 
wordt contact met anderen beperkt en beland je in misverstanden en conflicten.
– goed mentaliseren versterkt de betekenisvolle verbanden tussen je innerlijke wereld 
en buitenwereld. Het leven wordt betekenisvoller, omdat je achterliggende gevoelens en gedachten snapt.

Signalen herkennen bij de medewerker

Verminderd mentaliserend vermogen is te herkennen aan gedrag (weinig emotieregulatie of geen emoties), maar ook aan letterlijke uitspraken. Als de medewerker in absolute waarheden en onaantastbare zekerheden praat, is er weinig mentaliserend vermogen:
– “zo ben ik nu eenmaal”
– “dat is toch logisch”
– “dat hoor je niet te doen”
– “zo gaat het nu altijd”
– “dat doen ze nooit”
– “het heeft geen enkele zin dat te proberen”

Let ook op de volgende signalen:
– als de medewerker alles wat je zegt letterlijk neemt en moeite heeft om metaforen te begrijpen.
– als de medewerker nauwelijks of geen emoties toont en je geen contact kan maken op gevoelsniveau: medewerker vertelt vanalles maar gevoel ontbreekt
– als de medewerker alles buiten zichzelf legt en zijn aandeel in de situatie niet omschrijft. Anderen zijn fout, hebben het gedaan of “begrijpen het niet”.
– als de medewerker zich niet kan inleven in wat zijn gedrag bij collega’s oproept.
o als de medewerker zich niet in de ander kan verplaatsen en een situatie interpreteert
op basis van eigen referentiekader en – niet gecheckte – aannames.

Iedereen die onder druk staat door stress, werkdruk of persoonlijke omstandigheden, boet tijdelijk aan mentaliserend vermogen in, maar als een medewerker star vasthoudt aan zijn kijk op de werkelijkheid, niet goed op zichzelf kan reflecteren of afgeeft op het management dat alles fout doet, kunnen interventies gericht op bevorderen van mentaliseren uitkomst bieden.

Mentaliserend coachen

Persoonlijke effectiviteit vergroten kan alleen bij voldoende mentaliserend vermogen. Ook bij problemen in de samenwerking moet een medewerker zich kunnen verplaatsen in de ander. Als dat niet kan, zul je zijn of haar mentaliserend vermogen moeten vergroten. Dat vraagt van jou als leidinggevende een mentaliserende houding:

1. het is allereerst van belang je bewust te zijn van je eigen mentaliserend vermogen.Als leidinggevende moet je voortdurend een mentaliserende houding hebben om het mentaliserend vermogen van je medewerker verder te ontwikkelen of te herstellen.
Vraag je tijdens gesprekken af:
– wat gebeurt er nu?
– waarom zegt mijn medewerker dit nu?
– waarom doet medewerker zo?
– wat is er onlangs gebeurd dat de huidige toestand rechtvaardigt?
– heb ik iets gezegd of gedaan waardoor…?
– heb ik iets over het hoofd gezien?
– wat voel ik zelf nu?
– waarom denk ik dit nu?
– hoe verloopt onze interactie nu?

2  Wees bescheiden vanuit een niet-wetende houding. Doe niet te snel aannames (gemiste kans om medewerker te laten mentaliseren) en denk niet snel de medewerker te hebben begrepen: daardoor kan deze zich niet gehoord en begrepen voelen, wat tot felle emoties kan leiden. Stel verdiepingsvragen: wat betekent dat woord voor jou?

3  Bevraag de medewerker actief over zijn ervaring. Dat vraagt oprechte nieuwsgierigheid naar de gevoelens en gedachten van de medewerker. Bij mentaliserend coachen staat niet het gedrag zelf centaal, maar wat tot het gedrag heeft geleid (gevoelens, overtuigingen, ervaringen).

4  Wees geduldig en open voor alternatieve ruimte en gezichtspunten. Mentaliserend coachen gaat niet primair om de inhoud van wat de medewerker vertelt, maar om de medewerker te helpen meerdere gezichtspunten te ontdekken. Stel vragen als : “zou die opmerking van je leidinggevende daar ook mee te maken kunnen hebben?”

Mentaliserende interventies

Welke vragen kun je vanuit deze houding stellen om het mentaliserend vermogen van je medewerker te vergroten? Zorg allereerst voor een veilige setting: emoties zorgen voor verwarring, waardoor het mentaliserend vermogen afneemt. Als een medewerker emotioneel is, zorg je dat een medewerker zich gehoord en gezien voelt, zodat de spanning zakt en de medewerker zich veilig voelt om gevoelens te uiten en te bespreken.
Dat vraagt steun en empathie: “wat ontzettend balen dat….” “Ach, ga even zitten” “Dat lijkt me vervelend voor je” “Wat naar”, dat lijkt me pijnlijk, dat is heftig….Empathie is nog zo makkelijk niet, vaak communiceren we vanuit sympathie en dat is minder effectief.

Als emoties gezakt zijn, kun je verhelderen wat er gebeurd is. Je onderzoekt vanuit een niet-wetende houding de achterliggende gevoelens, gedachten en intenties die tot het gedrag geleid hebben. Maak je medewerker nieuwsgierig naar zijn eigen drijfveren: “Ik begrijp dat het heel heftig voor je is en ik vraag me af hoe dat komt”, “Wat zei je collega en in welk gevoel kwam je terecht?” “Hoe denk je dat hij zich voelde toen je hem dat verwijt maakte?” “Wat betekent dat nu voor je?”
Als duidelijk is geworden welke gevoelens en gedachten tot bepaald gedrag hebben geleid, kun je zoeken naar een alternatief gezichtspunt. Wat kan de medewerker de volgende keer anders doen? Als het niet zo zwart-wit is, wat betekent dat? Kan de medewerker een overtuiging loslaten?

Bron: Mentaliserend Coachen – Peter Bleumer