Talent heb je (helaas) zelf in de hand

“Thinking that talent comes from genes and environment is like thinking that cookies come from sugar, flour and butter.”
– Daniel Coyle

Waarom blinkt de een in iets uit en de ander niet. We zijn geneigd te denken dat talent nu eenmaal aangeboren is. Dat is prettiger voor je gemoedsrust dan dat je gewoon niet genoeg je best hebt gedaan. We leggen oorzaken van onze eigen tekortkomingen het liefst buiten onszelf (als ik de kans had gehad, het talent had gehad, ouders met geld had gehad, etcetera). Maar wat als je meer in je mars hebt dan je denkt. Wat als blijkt dat je een wereld aan mogelijkheden hebt en jij aan zet bent?

Wat binnen HRD onderbelicht is, is de vaardigheid om te kunnen leren. Iedereen die met leren en ontwikkelen te maken heeft, kent de leerstijlen van Kolb. Voor trainer en deelnemer is het handig om te weten welke leerstijl de deelnemer heeft zodat je je lesmateriaal daar op aan kunt passen (is de leerling een denker, een doener, een waarnemer of toepasser). Hoewel dat ook wel weer achterhaald is. Er zit echter nog een stap voor: is iemand wel in staat om te leren en is dat meetbaar? Daniel Coyle, schrijver van The Talent Code, denkt van wel en introduceert op zijn website het begrip LQ: leerquotiënt. Leren vraagt inspanning en je kwetsbaar kunnen opstellen. Hij stelt tien vragen die jouw LQ in kaart brengen. De vragen zijn op zichzelf al tips hoe je aan je LQ kunt werken, want die is volgens Cole niet zoals je IQ een vaststaand gegeven (over dat laatste zijn de meningen overigens ook verdeeld).

Focus en herhalen
Het gaat enerzijds om focus: oefen je elke dag minstens een uur en ben je sowieso veel met ontwikkeling bezig, ben je je voortdurend bewust van je leervraag en bouw je die in in je dagelijkse werkzaamheden, weet je exact wat je moet leren en weet je ook wat je niet weet, kun je je op het leerproces richten zonder direct resultaat te zien.
Anderzijds om open staan voor de omgeving: durf je uit je comfortzone te stappen, kun je een coach of mentor als rolmodel zien en je laten begeleiden, ben je in staat zowel routinewerkzaamheden te doen (oefenen, oefenen, oefenen) als nieuwe, innovatieve werkzaamheden. Psychologe Carol Dweck (auteur van ‘Mindset: a new psychology of success’) spreekt in dit kader over een groeimindset: het geloof dat talenten en vermogens ontwikkeld kunnen worden en dat je je moet omringen met mensen die je daartoe uitdagen.

Talent is volgens Cole niet vaag en ongrijpbaar. Mensen die uitblinken, hebben een bepaalde nieuwsgierigheid, zijn gericht op groei en ontwikkeling, zijn enigszins bescheiden (weten wat je niet weet!) en beschikken over aanpassingsvermogen en doorzettingsvermogen. Daniel Pink, auteur van Drive, noemt dat ‘grit’: ben je in staat te focussen op lange termijn doelstellingen. Grit maakt medewerkers geschikt om hun talenten te versterken of ontwikkelen. Eigenlijk gewoon de juiste attitude en  hard werken dus. Het verdient aandacht in je wervingsproces: want wie zegt dat jouw succesvolle sollicitant succesvol blijft?

De uitdaging bij talentontwikkeling
Voor talentontwikkeling binnen je organisatie betekent dat, dat herhaling een vereiste is om een vaardigheid echt eigen te maken en dus een ontwikkeling door te maken. Natuurlijk behoren intervisiegroepen, coaching en informeel leren tot de taak van HR(D), maar de eigen verantwoordelijkheid en gedrevenheid van de medewerker zal uiteindelijk doorslaggevend zijn. Wie zich verdiept in het actuele ‘breinleren’ komt tot dezelfde conclusie: om te leren dien je 6 weken lang intensief met de leerstof/het leren bezig te zijn. Dweck doet er nog een schepje bovenop: het opdoen van ‘brain knowledge’ kan een groeimindset bevorderen, wat de weg is naar succes.

Het betekent dat je als organisatie of leidinggevende moet durven kiezen voor wat er zou kunnen zijn in plaats van wat er is. Er zijn genoeg voorbeelden van talentvolle medewerkers die uiteindelijk vastlopen: wellicht is hun LQ niet toereikend om echt te gaan uitblinken of zoals Dweck aantoont: de kwalificatie ‘high potential’ kan onzekerheid met zich meebrengen en conservatief gedrag. Het goede nieuws is, is dat het LQ te verhogen is. Een stimulerend leerklimaat – leren en ontwikkelen echt inbouwen in het werk – kan enorm bijdragen aan een hoger LQ. Het pleit voor zogenaamd ‘didactisch’ leiderschap: je hebt als leidinggevende de taak mensen te helpen zich te ontwikkelen en hier een veilige omgeving voor te creëren.

Vraag jaarlijks aan je medewerkers wat ze aan hun ontwikkeling gaan doen en met name hoe ze dat in hun dagelijkse routine gaan inbouwen en wat daarvan het resultaat zal zijn, stel interne leerstages of projecten ter beschikking (en de tijd!), zorg voor voldoende begeleiding in de vorm van interne coaches of mentoren. Daarnaast zul je als organisatie kleur moeten bekennen als een medewerker achter blijft, want dat hoort ook bij een stimulerend werkklimaat: helderheid en duidelijkheid. Dan creëer je een omgeving en duidelijke kaders waarbinnen mensen stappen durven zetten.