Talent op waarde schatten: het ene talent is het andere niet

Bij onderzoek naar talent is de focus langzaam verschoven van competenties van medewerkers naar betrokkenheid van medewerkers. Betrokkenheid ontstaat als de waarden van de organisatie medewerkers in staat stelt naar eigen goeddunken te bepalen hoe ze die organisatiedoelen nastreven. Leiders van nu brengen de competenties en betrokkenheid van medewerkers nog een stap verder: naar een bijdrage leveren.
– Ulrich in Het waarom van werk

Bij sommige organisaties is er geen twijfel mogelijk over wat een high potential is, andere organisaties willen niemand uitsluiten, want “iedereen heeft talent”. Bij een van mijn opdrachtgevers liep ik tegen deze verschillende benaderingen aan. Het MT wilde graag een high potential programma laten ontwikkelen voor high potentials in de klassieke zin van het woord (hoogopgeleid met doorgroeipotentieel). Tijdens het inventariseren van mogelijke deelnemers bij leidinggevenden werd de lijst echter langer en langer.

Uiteindelijk leek de lijst twee type medewerkers te omvatten: enerzijds de inderdaad hoogopgeleide medewerkers met doorgroeipotentieel, anderzijds uitstekend functionerende medewerkers die dat potentieel niet hebben, maar wel een buitengewone bijdrage aan de organisatie leveren. De laatste groep is eigenlijk een groep die nogal eens over het hoofd wordt gezien en toch heel zichtbaar is als het gaat om functieoverstijgend werken en denken. Zij zijn betrokken, trekkers van diverse projecten, een voorbeelden voor anderen, zogenaamde cultuurdragers.

Een voor de organisatie zeer waardevolle groep die zeker dezelfde aandacht verdient als het doorgroeipotentieel. Het is namelijk een misvatting dat high potentials per definitie geëngageerd zijn – een reden waarom veel deelnemers aan programma’s de eindstreep niet halen – deze groep is dat duidelijk wel. Zij zijn het gezicht van de organisatie, hebben een goed netwerk waardoor ze veel voor elkaar krijgen en spelen een grote rol in het uitdragen van de kernwaarden van de organisatie.

Natuurlijk heeft iedereen talent, de vraag is alleen hoe je die het beste ontwikkelt en het leek een taboe om een onderscheid te maken. Toch bleek dat een goede zet: veel medewerkers hebben geen behoefte om weer in de schoolbanken te zitten, maar staan wel open voor nieuwe invalshoeken in het werk.
De high potentials willen juist snel resultaten zien, anders zoeken ze hun heil elders: inspiratie leuk, maar het moet wel wat opleveren. High potentials willen hun persoonlijke doelen aan de bedrijfsdoelen verbinden en aan de belangrijkste bedrijfsvraagstukken werken. Verbondenheid met de organisatie speelt bij hen een kleinere rol dan je zou denken.

Uit onderzoek van de Corporate Leadership Council onder 20.000 wat zij noemen ‘emerging stars’ blijkt dat één op de drie hipo’s niet geëngageerd is en zich niet volledig inspant; één op de vier denkt binnen een jaar bij een andere werkgever te werken. Wellicht een iets te Amerikaanse oorsprong, maar wel degelijk een goede indicatie dat onderscheid maken nog zo gek niet is.

Waar de vraag was één ontwikkelprogramma op te zetten, ontstonden twee prachtige initiatieven: een inspiratieprogramma voor cultuurdragers en een praktijkgericht high potential programma. Het inspiratieprogramma kenmerkt zich door een focus op drijfveren en waarden in het werk, energiebronnen en persoonlijk leiderschap. Gelijkgestemden samenbrengen is al een enorme bron van inspiratie. Door deelnemers uit meerdere organisaties toe te laten, ontstaan nieuwe verbindingen en ideeën. De persoonlijke kracht van deze medewerkers versterken, geeft nieuw elan in de organisatie.

Het High Potential programma kreeg een ander karakter. Het MT had een duidelijke wens op een andere manier de samenwerking te zoeken met belangrijke (externe) spelers in het werkveld.
Daarnaast vond ik inspiratie in een artikel in Opleiding & Ontwikkeling over een vernieuwend leertraject van Movares/Prorail en vijf welzijnsorganisaties met als doel om via het beste uit twee werelden (projectmatig en resultaatgericht werken/denken enerzijds, sociale en relationele vaardigheden anderzijds) een bijdrage te leveren aan de oplossing van actuele maatschappelijke vraagstukken.

In een artikel in de Gids voor Personeelsmanagement wordt gesteld dat echte leiderschapsontwikkeling plaats vindt onder condities van echte stress: in de beste talentmanagement programma’s worden mensen in lopende projecten geplaatst waarin nieuwe vaardigheden  en eigenschappen moeten worden ontwikkeld.

Waar het inspiratieprogramma de druk eraf haalt, zet zo’n traject juist de druk erop. Ander talent, andere aanpak. Dat werkt.